Bate uma mensagem no meu WhatsAPP de um querido colega assessor de imprensa perguntando se eu queria ir participar de um evento corporativo de uma Media Tech em Porto Alegre. Não havia muitas informações, além do fato de ser uma empresa que recentemente tinha anunciado a aquisição do MIBR, uma organização de eSports e lançado a EZOR, uma operação focada nesse nicho, que passou a administrar a própria MIBR e a LOS.

Normalmente jornalistas não cobrem eventos corporativos, mas achei interessante poder conhecer um pouco mais sobre M&A nesse segmento e lá fui eu com a minha mala e curiosidade habitual saber o que estava rolando ali num dos principais polos tecnológicos do país.

Portas do avião em automático e em algumas horas eu chegaria numa área de eventos super bonita, na beira do Guaíba, usando galpões todos customizados com as cores da marca. Nos meus primeiros minutos ali eu notei que não estava num evento corporativo "convencional".

Se não tivessem me falado antes o que era, eu diria que era um encontro de jovens. E de certa forma era isso mesmo, cerca de 400 profissionais, a maioria GenZ, vindos de cerca de 20 estados do país. Muitos ali estavam se encontrando presencialmente pela primeira vez. E andando pelas diversas atividades, um jovem caminhava no meio dos demais, de bermuda e camiseta customizada e eu teria passado reto sem jamais imaginar que aquela pessoa de 26 anos e jeito meio introspectivo era um dos criadores de tudo aquilo. O João Pedro Manetti me recebeu de uma forma muito gentil e fez questão de explicar que naquele momento vários times estavam se organizando em dinâmicas criadas especialmente pelo RH da empresa para aquele momento.

A noite tive um jantar com ele, com o Alexandre Peres (CEO do Los Grandes) e com a Roberta Coelho (CEO da MIBR). O tema da conversa foi muito focado no mundo dos eSports, mas como o João Pedro estava ao meu lado eu aproveitei e perguntei a minha maior dúvida até então. O que a Spun faz exatamente? Eu tinha pesquisado no site e visto que era algo sobre compra de mídia programática, mas meu instinto estava certo, tinha algo mais ali.

Na verdade, a Spun Mídia é focada em aquisição e retenção de audiência com foco em geração e/ou recuperação de leads (mas também são especializados em produção e distribuição de conteúdo digital). E as metas são ousadas: basicamente eles querem ter a mesma audiência de grandes veículos de comunicação, tais como a Rede Globo.

Hoje a Spun é uma media tech, com uma tese de negócio focada em ser detentora das audiências. A gente trabalha ao lado de grandes marcas para que elas tenham acesso à publicidade dentro das nossas audiências de forma qualificada.

O leitor até esse ponto deve achar algo ousado demais, mas até o momento eles têm mais de 200 portais de conteúdo (entre eles o E-pipoca, MixMe e Moda20) e já possuem cerca de 100 milhões de seguidores, somando redes proprietárias, times de eSportes, influenciadores e ativos digitais. E já são aproximadamente 300 milhões de pessoas cadastradas numa base de CRM, com nome, e-mail e telefone. Eles têm presença em 25 países, distribuídos pelos cinco continentes.

Durante o jantar, ele me disse que o investimento nos eSports vem no mesmo modo de pensar das grandes emissoras de TV investirem em futebol. Nas palavras dele, os eSports para uma nova geração tem esse mesmo impacto.

No dia seguinte, já em outro local, os Spunmers (como são chamados os colaboradores da empresa) tiveram uma agenda cheia de palestras, dinâmicas e trocas. Nas vezes que subiu ao palco Manetti disse que fazia tudo o que as outras empresas tradicionais falam que não dá certo: trabalho 100% remoto, time majoritariamente GenZ e contratação de pessoas diversas, seja de outros lugares do país (ou do mundo), seja de pensamentos diferentes.

E aqui parece estar segredo do código Spun de sucesso. A empresa tem orgulho da sua origem numa geração disruptiva, num modelo de negócios criado 100% em casa, e focado em diversidade de pessoas, cobrança por resultado e uma cultura organizacional que pressupõe errar rápido e aprender rápido. Por conta disso já tem tanta gente querendo trabalhar com eles, que o CEO fala com orgulho que os 50 primeiros currículos recebidos de cada vaga são sempre analisados por seres humanos e todos esses tem feedback personalizado. A Spun parece realmente se preocupar com as pessoas: durante o evento havia um espaço kids com atividades o dia inteiro com direito a acompanhantes, e além da viagem, todos receberam generosos kits da empresa. Tinha até energético da marca:

Mas eu ainda tinha perguntas para destravar o código Spun e foi aí que gentilmente o João Pedro Manetti me atendeu no meio da correria de organizar um evento desse porte. Ano passado eram cerca de 50 pessoas no encontro, que nesse ano saltou para 400. Eu quis começar o meu Papo com ele justamente falando sobre esse crescimento.

Papo com João Pedro Manetti, CEO da Spun Media.

Viramos a Spun de cabeça para baixo para entender os motivos do sucesso da empresa. Foto: Adriana Piana / Nicholas - Framers.

João, você comentou que, no início, que os encontros tinham cerca de 50 colaboradores e hoje são mais de 400 pessoas. Qual foi a sensação de ver o auditório lotado hoje?

Manetti em encontro definindo próximos passos da empresa. Foto: Armindo Ferreira.

Cara, é sempre difícil na hora. Todo evento é um momento em que eu fico muito reflexivo, porque a gente vai vivendo um dia após o outro, resolvendo problemas, vendo oportunidades e seguindo. Quando a gente para para pensar, é emocionante ver o que está sendo construído.

A gente tem uma frase dentro da empresa que é meio emblemática: a gente construiu uma empresa baseada na nossa falta de conhecimento sobre como construir uma empresa. Nenhum dos sócios veio de uma vertente empresarial. Meus pais são servidores públicos, os pais do Tobias, meu sócio, também. A gente veio do interior, sem referência nenhuma.

a gente construiu uma empresa baseada na nossa falta de conhecimento sobre como construir uma empresa.

Eu sou de uma cidade de 20 mil habitantes do interior do Rio Grande do Sul. O Tobias(outro sócio fundador da Spun) é de uma cidade de 5 mil pessoas, literalmente no meio do mato. A maior empresa da minha cidade era um supermercado. Então a gente não sabia o que fazer e foi construindo do nosso jeito.

Como a gente não sabia como deveria ser, não tinha viés nenhum. Hoje alguém diz que home office não funciona. Eu não sabia que não funcionava, eu queria trabalhar de casa e a gente fez funcionar. A gente faz do nosso jeito porque não sabe qual seria o jeito certo. Ver que isso está dando certo e superando desafios me deixa muito feliz.

Quando a Spun Media foi criada, havia um objetivo e um modelo de negócios que evoluíram ao longo do tempo. Como você define a Spun hoje?

Hoje a Spun é uma media tech, com uma tese de negócio focada em ser detentora das audiências. A gente trabalha ao lado de grandes marcas para que elas tenham acesso à publicidade dentro das nossas audiências de forma qualificada, buscando resultado.

Em números, a Spun hoje tem cerca de 100 milhões de seguidores em redes sociais, somando esportes, influenciadores e redes proprietárias. A gente também tem uma base de CRM com cerca de 300 milhões de pessoas cadastradas, com nome, e-mail e telefone, em 25 países, nos cinco continentes. É majoritariamente Brasil, mas com presença global, muito focada em público financeiro, especialmente classes C e D, além de um braço forte em games e algumas frentes menores em entretenimento.

Há muitas queixas de líderes sobre conflitos com a geração Z. Você é um líder dessa geração e parece ter orgulho disso. O que diria para gestores que têm dificuldade em trabalhar com esses talentos?

Eu acho que toda geração tem suas dificuldades. Muitos gestores estão acostumados a fazer as coisas de um jeito e tentam trazer essa realidade antiga para dentro da vivência atual, como aconteceu com o home office.

A geração Z foi criada com acesso fácil à informação e à tecnologia. É uma geração que sabe pesquisar, desenvolver e tem particularidades. A gente conseguiu criar um ambiente em que a geração Z não é uma desculpa para não ter resultado. A gente cobra resultado, não tempo trabalhado.

Eu mesmo paro no meio do dia para jogar ou para assistir alguma coisa. Se a pessoa quer trabalhar de madrugada, ótimo. Trabalhe no seu horário de potência e entregue resultado. É assim que a gente tem conseguido ter sucesso.

Trabalhe no seu horário de potência e entregue resultado

Outro ponto muito presente na cultura da Spun é a diversidade. Pessoas de diferentes estados, países e perfis fazem parte da empresa. Isso é um diferencial competitivo?

Sem dúvida. Hoje a gente tem pessoas de cerca de 20 estados e também gente morando fora do Brasil. Quando a gente percebeu que precisava de mais diversidade, olhou para os números e viu que tinha poucas mulheres em posições de liderança.

A gente foi intencional nessas contratações. Hoje o nosso corpo de lideranças é formado por mais mulheres do que homens, o que reflete a própria composição da empresa. Isso traz visões diferentes, contextos diferentes, cuidados diferentes.

Pensar diferente traz realidades diferentes. Isso ficou muito claro para mim num evento do ano passado, quando um palestrante falou que a visão sobre o sistema de ensino depende da bolha em que você vive. Se eu não tenho pessoas que vivem realidades diferentes para me contar como é, eu nunca vou ter acesso a essa informação.

Nossa cultura busca pessoas alinhadas com diversidade, abertas ao erro, dispostas a testar e aprender na prática. A diversidade faz parte disso e é algo que a gente quer ampliar cada vez mais.

Recentemente, a Spun fez um movimento importante ao adquirir times de eSportes. Como isso se conecta à estratégia da empresa?

O esporte tradicional é um dos maiores canais de audiência hoje. Futebol, Fórmula 1, todos esses esportes seguem crescendo. Para a geração Z, esporte é um ponto muito relevante e isso tende a continuar nas próximas gerações.

A gente gosta de ser early adopter. Em games, por exemplo, existe muito público, mas pouca estrutura institucional. Todos os sócios jogam, gostam de games, e surgiu a combinação entre vontade e oportunidade.

No caso da LOS, por exemplo, a gente entrou para organizar a parte institucional, não o competitivo. O competitivo é um braço importante, mas não é o nosso know how. No MIBR, foi muito por alinhamento de valores e oportunidade de negócio.

A gente já fez isso antes em mídia, unindo empresas concorrentes dentro do mesmo grupo. Em games, a ideia é parecida: criar um centro de serviços compartilhado, com back office integrado, para gerar mais resultado, enquanto os times competem na ponta.

Estamos encerrando 2025 neste evento, o que você espera contar quando subir ao palco em dezembro de 2026?

Eu não sou muito de planejar tão à frente. Eu costumo pensar no que tenho que terminar agora. Mas o que a gente busca para o próximo ano é usar tecnologia de forma mais eficiente, construir nossas próprias tecnologias para dar mais vazão ao trabalho e conquistar mais espaço.

A gente quer construir uma marca cada vez mais forte, entrar em outros mercados e deixar de ser visto apenas como os jovens que saíram do interior. Queremos ser reconhecidos como uma empresa responsável, que gera resultado.

E a inteligência artificial faz parte desse processo?

Sim, mas com cuidado. O termo inteligência artificial ficou muito difundido, mas muitas soluções são algoritmos. A gente usa IA sempre que ela potencializa nosso trabalho e não conflita com os nossos valores.

Um valor muito forte para a gente é o cuidado com as pessoas. Por isso, por exemplo, os primeiros currículos de cada vaga são analisados por pessoas, não por ferramentas. Onde a IA ajuda a gerar mais resultado sem ferir isso, a gente adota. Temos times pensando em automatização, fluxos e melhorias constantes.